Founder’s Syndrome, eller “founderitis” kalles det ofte, tilstanden en startup havner i når gründeren(e) selv blir en bremse for vekst, skalering, utvikling og innovasjon.
Dette er så klart viktig å være bevist på, men i denne artikkelen skal jeg også skrive om den andre siden av gründersyndromet: Når gründeren melder seg ut.
Hva er gründersyndromet?
Først, hva er egentlig gründersyndromet? På engelsk kalles det for founders syndrome eller “founderitis”.
Når man snakker om gründersyndromet, så fokuserer man ofte på årsaker som leder til at gründeren ikke klarer å “gi slipp”, delegere eller på andre måter blir en slags flaskehals eller “7. far i huset”.
Gründeren(e) har altså for mye makt og innflytelse på i alt fra strategi, posisjonering, ledelse til måten oppgaver utføres på. Selv strategiske beslutninger kan bli overkjørt og ikke implementert etter en “sjefsbeslutning” av gründeren.
Listen over symptomer er lang, men heldigvis relativt lett å kjenne igjen. Utfordringen er så klart å adressere symptomene og få gründeren på rett kurs. Det kan være utfordrende dersom gründeren har stort ego, karisma og et noe optimistisk bilde av virkeligheten.
Symptomer på gründersyndromet
- Gründeren er både CEO, styreleder og tett involvert i drift og leveranse.
- Gründeren detaljstyrer prosjekter.
- Start-uppens “brand” er basert på eller svært avhengig av gründeren etablerte “brand”.
- Gründeren har vanskelig for å godta markedsanalyser og endringer i forretningsmodell.
- Gründeren går i forsvarsposisjon (paranoid?) når stadig mer ansvar må delegeres og distribueres til mennesker med mer kompetanse enn gründeren selv.
Den andre siden av gründersyndromet
Ofte fisker gründeren vekstfasen bra, unngår å bli 7. far i huset og bedriften får utvikle seg uten at gründeren føler behov for å markere seg og finner rollen sin i selskapet.
Av og til skjer det likevel at gründeren ikke klarer å henge med i utviklingen og veksten av selskapet:
Gründeren har innsett at selskapet må kunne vokse og utvikle seg uavhengig av gründeren selv, men gründeren henger ikke med i den raske utviklingen og henger kanskje fremdeles igjen i sitt opprinnelige syn på verden.
Gründeren velger altså å ikke involvere seg i selskapets utvikling, kanskje i god tro om at selskapet utvikler seg etter gründerens opprinnelige ideer.
Forutsetningene for at en slik situasjon kan oppstå er gjerne veldig like som for Gründersyndromet selv: Gründeren har et stort ego/“brand”, argumentasjon preget av confirmation bias og litt Dunning-Kruger Effekt.
Tre tegn på “det omvendte gründersyndromet”
- Gründeren er ikke oppdatert på hva som foregår i selskapet.
- Gründerens “brand” og selskapets brand er tett knyttet, og gründeren for blir opptatt av å være “superstjerne”.
- Gründeren har ikke de nødvendige forutsetningene for å fylle den tildelte rollen i selskapet.
Hva er egentlig utfordringen med dette?
Utfordringen kan bli spesielt synlig i startups der gründeren av ulike grunner er en sentral brikke i vekststrategien, blir plassert i roller gründeren ikke har forutsetninger for å fylle, og/eller blir for opptatt av være “superstjerne” og fremme sitt eget “brand”. Kanskje gründeren også prioriterer mer tid til personlige drømmer og planer som distanserer vedkommende fra selskapet.
Gründeren kan bruke sitt eget “brand” og nettverk til å kommunisere sine ideer og meninger. Dersom gründeren ikke henger med i den faktiske utviklingen og veksten i selskapet, kan gründerens meninger avvike fra selskapets meninger.
Videre kan “flaue” situasjoner oppstå når gründeren i sin uvitenhet uttaler seg direkte feil om selskapet både internt og eksternt.
Motstridende informasjon fra gründer og selskap kan være utfordrende. Men heldigvis skjer det ofte at gründeren innser at han/hun gjerne bør følge litt mer med i hva som skjer i selskapet.
Det “4. tegnet på det omvendte gründersyndromet” er derfor at gründeren plutselig endrer etablerte prosesser og kommunikasjonslinjer for å, i god tro, “reparere” det som fra gründerens side virker som dysfunksjonelle prosesser og kommunikasjonslinjer.
For de involverte kan dette oppfattes som 7.far i huset “albuer” seg plass og gjør endringer bare for å markere territorium.
For ledere og investorer er dette viktig å håndtere siden det påvirker vekst, fart, gjennomføringsevne og strategi.
The Founder
Én løsning i slike tilfeller kan være å frikoble gründeren i en “founder” rolle. Altså, ikke gi gründeren en rolle som CEO, CTO eller annen ledende rolle, men heller definere en rolle som er frikoblet fra den daglige driften. Gründeren er som regel insentivert på eiersiden og har sannsynligvis tilfredsstillende innflytelse gjennom styret i selskapet.
På denne måten kan gründeren fremdeles være ansiktet utad, dyrke sitt brand og interesser, uten å ha formell innflytelse på den daglige driften.
Forutsetningen er så klart at gründeren innser sine begrensninger…